5G时代，云＋AI已沦为生产行业智能升级的核心驱动力，在近日举行的“武汉·自由选择不凡”华为云城市峰会2019现场，华新水泥CDO汤峻在现场做到了共享。华新水泥股份有限公司创立于1907年，被誉为中国水泥工业的发祥地，北京50年代的十大建筑、北京亚运村、葛洲坝、京珠高速公路，长江中下游数十座公路和铁路大桥、举世瞩目的三峡工程等国家重点工程，皆搭配华新水泥。

华新水泥在全国十余个省市及海外享有150余家分子公司，名列中国制造业500强劲和财富中国500强劲，规模位居国内同业前茅。身处如此传统的行业，华新水泥对于新兴技术的态度却十分不传统，华新水泥早已与华为云达成协议战略合作，在云服务、智能工厂、智能管理、牵头创意等方面，驱动自身的数字化转型。云计算早已不局限于互联网行业，向百行百业蔓延到的云计算才是成熟期的云计算形态。以下为华新水泥CDO汤峻现场演说，(公众号：)做到了不转变本意的编辑：汤峻：大家上午好！很高兴有机会跟大家共享一下企业数字化的点子。

作为华新来说，我们也是华字辈的，华新这方面还要向华为自学，但是华新有可能是湖北省最能赚钱的企业，怎么说这个话呢？华新也公布了前三季度的业绩，华新前三季度花钱了200多个亿的业绩，我们是上市公司，明确的业绩大家可以看我们公布的月的报告，我们赚钱还可以，花钱了67个亿，净利润率30%以上，这一点作为华新来说还是不俗的，所以我说道有可能是湖北省最能赚钱的企业。我们在之前大家可能会实在很怪异，问华新是一个什么样的企业？水泥企业怎么这么赚钱呢？因为你是一个传统企业。我想要说道，首先华新是湖北的自豪，华新30年前还是黄石一个濒临破产的水泥厂，今天早已不仅走进了黄石、走进了湖北、走进了中国，是一个世界级的企业了，我们现在在全世界有150多个分子公司，在海外有多个水泥工厂，在欧洲、在非洲号召国家“一带一路”的政策也作出了很多成绩。

华新现在某种程度分开做到水泥的业务，我们还做到其他的业务，比如武汉一天产生12000吨的生活垃圾，中间有1/4的生活垃圾是华新环保公司处置的，我们需要很好的解决问题大城市中的垃圾污染的问题，所以华新也是做到得不俗的，虽然还没做华为的规模，但是也是湖北的自豪。企业数字化转型的四大误会这个事情非常简单的说道，华新正在逐步的构建企业的数字化的过程中，也谈不上什么经验，只是有很多的思维跟大家展开共享。谈到数字化大家第一个误会，就是说数字化需要革命性的提高企业的竞争力，我们刚过了双十一，大家告诉双十一这一天淘宝做到了2600多个亿，华为三季度做到了6000个亿，别人一天做到2600个亿十分不俗，还包括直播，大家在做到数字化的时候会想的是有可能商业模式不会转变，不会革命性的提高企业的竞争力，这方面有，但是我实在是一个误会，因为如果抱着这个点子做到数字化可能会遇到很多问题。

第二个误会，就是说大家指出你要上数字化就要用新的技术，未必是这样，华新目前除了华为云以外，除了人工智能以外，只不过用的新技术并不是过于多，我等持续性谈为什么有这种情况。第三个误会是有ERP就不够了，但是我可以具体的讲目前是符合没法我们整体的生产、营销还有用户的市场需求了。

第四个是有些人指出数字化可以等一下，看别人做到得怎么样再行做到，有一个词叫后发优势，但是我想要说道如果全然的等候数字化有可能会失去良机。所以在这个过程中，一方面我们听见各种新的技术、云计算、大数据、人工智能、移动互联网，还包括新模式在不时的经常出现，大家产生了一个疑惑，就是我们究竟怎么做？这个事情是有一点我们去思维的。在思维的过程中我也参照了一些关于企业数字化的资料，我就不一一的读了，但是总体来讲这段话是说道场景不一样了。

以前我们做到信息化谈的是部门、业务，现在是以更大的场景去扩展业务、快速增长收益作为目标。这个例子是研究美的传统制造业的转型升级，主要是提高效率、降低成本，是牢牢地逃跑了企业运营的核心点，还包括其他的企业也做到了很多有益的数字化的尝试。其中我找到了一个特点，这些企业的案例基本上是由一些设备的厂家出版发行的书籍，我想要说道的是，各个企业做到数字化的方向、路径都不一样，每一个企业可以对数字化有有所不同的理解，这张图谈的是企业恐怕要面临数字化，我们可以看见华新作为生产型企业来说是第八个不会遇到数字化的，这个图叫数字化的漩涡，是思科在2013年发售的，还较为定，我们看见了各种各样新的数字化技术，我们等一下不会谈传统的企业如何做到数字化。

数字化建设的思路数字化建设的思路，必须全面系统的分析企业的情况，我这里不详尽的谈了，我实在一个很最重要的事情是要把人这个事情捉一起，一定要有一个较为好的信息化的领导。同时要对企业的信息化程度有一个精神状态的了解，要较为真诚的分析一下自己企业的信息化的程度。然后对企业的战略规划要有精神状态的了解，我们在做到数字化之前更加关键的是要解读企业的情况、企业的战略方向，最后是数字化的战略要更加明晰，如果你牢牢地逃跑了为企业的战略服务的中轴的话，那么你的目标不会更为明晰、科学、不切实际。

最后是信息部门公司化运营否不切实际，就是这种方式行不行？怎么去做到？是有一点大家去思维的，未必有一个统一的答案，这个问题有一点我们去思维。我这里谈一个案例，我重新加入华新之前在做到数字化的工作，这个案例是一个省级的公共服务产业的案例，不是湖北省的，但是这个省领导和湖北省武汉市有很深的渊源，当时他明确提出了一个数字化的战略，这个战略的核心就是解决问题公共服务系统中的一个杨家问题，就是说管理疏于、对客户的服务很差，我们以前总结出来的叫“门难进、脸难看、事难办”各种各样的问题，就是牢牢地逃跑业务中轴线去做到就不够了，当时我们逃跑了两个重点来展开改建，分别是滋扰和应急两块制定了专门的解决方案，最后涉及的问题获得了较为好的解决问题。

数字化建设要自上而下最后讲讲一些领悟，我们要做到企业的数字化，第一个是一定要牢牢地做到为企业的发展战略服务，这个事情不为了信息化而信息化，不为了旧科技而旧科技，这个是很最重要的出发点。第二点是数字化的建设思路就是指上而下的，必需是要由CEO和CDO一起制订战略发展方向。然后企业的战略方面要求数字化的目标，你必需要这样去做到，制订智能工厂或者数字化生产各种各样的战略方向一定是为了企业的战略方向服务的。

最后CEO要帮助CDO积极开展工作。同时要作好创业告终的打算，中国对告终的环境是较为严苛的，所以大家要作好这种打算。还有一个领悟就是杰出的团队是数字化顺利的基础，生产生产型企业聘用人才是很难的，大家一定要有所准备，这些人是我们研发、管理和质量管控的核心，最后一个杰出的团队是建设出来的，我们要花上时间、花上力气去建设新的团队文化。华新在未来数字化的过程中将和华为云有更加深度的合作，现在华新早已和华为云有一个战略合作，在云服务、智能工厂、智能管理、牵头创意方面都早已开始了合作，也期望有较为好的成绩，我的演说到此结束，谢谢大家！原创文章，予以许可禁令刊登。

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